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后疫情時代中國私募的經驗與教訓

來源: 千山資本   作者:范大龍   時間:2020-05-20 16:18  字號選擇:

天氣漸暖,疫情雖未完全褪去,但各行各業已然開始復蘇。PE/VC第一季度遭遇募投“雙殺”,原本在困境中的GP雪上加霜。募資難的表象下,背后存在著層層問題。宏觀層面國有資本市場化運作難題待解,中觀層面一級市場泡沫破裂,微觀層面投資機構專業化之路漫長。后疫情時代中國私募機構的復蘇之路該如何前行?

2018年說私募寒冬時,整個私募行業覺得危言聳聽。2019年,有人說這是未來十年最好的一年,大家依然將信將疑。市場不好的時候,大家說的最多的就是冬天已來,春天還會遠嗎?有信心是好事,可春天來了嗎?


相信大家不會否認,即使2020年沒有疫情,春天依然很遠,疫情的黑天鵝只是讓春天越來越遠。根據康波周期,這幾年都會在低谷區。市場全面復蘇沒有那么快,即使明年會有好轉,也不會走出低谷區。


疫情已經得到基本控制,全行業復工也在有序推進。武漢解禁了,北京也解禁了,可以全國飛看項目見LP了,已經沒有疫情隔離做借口了!GP們又該如何正視困境,解開私募的困局?


私募困局


這個春天似乎和以往不一樣了。


年初2020年2月21日,財政部發布了《關于加強政府投資基金管理提高財政出資效益的通知》,對財政資金出資設立的政府投資基金加強監管,作為最重要LP的政府引導基金也突然之間踩了剎車?,F在各級政府引導基金都在審計檢測基金運行情況??梢灶A見,未來一段時間內,財政給引導基金的增量在數量和規模上都會減少。


金融機構層面,《資管新規》發布已來,并未對私募行業帶來活水。保險一直在喊話一直未行動,社保也僅僅階段性的開放了一次窗口。對于募資來說,就像是被關上了“前門”。


隨著今年融資新規、減持新規、新證券法、注冊制的推出,政策越加明朗,“前門”活水減少,但至少可以把流動性寄托在退出再循環的投資上。不過值得憂慮的是疫情后,退出的錢要么落袋為安,要么投向短線,難以大量布局長線投資,恐怕短期內難以為一級市場帶來增量。


政策導向讓一級市場回歸理性,過去“大眾創業,萬眾創新”的階段水大魚大,但大水漫灌的流動性也催生了一級市場的問題。市場存在大量泡沫,一二級估值倒掛,獨角獸估值能上天,私募大量招人擴張隊伍,加快加大投資,吹大欲望,而投后管理跟不上,IRR的故事講一輪又一輪,接盤俠也遇到退出堰塞湖,劇情從2018年資管新規后劇情急轉,私募機構還未反應過來已變成一地雞毛。


現在行業趨于理性,把獨角獸趕回籠子,讓泡沫消退,讓創業回歸初心,讓科學家通過科創板走向神壇。引導早期原始創新、成果轉化、院校孵化,讓投資更像硅谷模式,而非浮躁的模式創新。加大并購,形成大企業大資本大投入才能有技術的創新和進步。


科技的進步需要國家加大底層科學的投入。創造財富不一定為人類進步提供階梯,而可能只是少數人財富的再次分配。真正讓人類帶來文明福祉的是像特斯拉一樣的人,沒有他發明并推廣交流電機,世界還在一片黑暗當中。


在募資的困境中,有人指望美元。一個朋友從去年就開始募集美元,一年有3、4個月在美國呆著,依然顆粒無收。去年底參加美元的聚會,那時候美元的自己流動,回收再投資還是一個常量,不過由于受到人民幣的驟減,頭部機構加劇了美元的募資,導致美元也顯得緊張稀缺。


今年全球疫情下,美元市場也難免總量下降,大機構也受政治影響謹慎加倉中國。唯一值得期待的是,隨著量化寬松,會有一批游資混跡在香港,新加坡。都說寒冬,而港股的投資異?;鸨褪且粋€很好的佐證。


最近網上有一種論調,中國再無VC。太絕對了。只要人類沒有停止進步的步伐,VC這個方式很難消失。


準確地說,現在對于2%的頭部機構反而是最好機會,有充足的彈藥搶錢搶人搶項目。市場出清,鮮有競爭對手,項目估值任你談,別人的寒冬他們的春天。3%的機構還有余糧,省吃儉用。投資減速,練好內功,還能熬過寒冬。


95%的機構痛苦掙扎,募資募不到,投資投不出,已投項目死一片,偶爾退出項目還不夠給LP本金。沒有新彈藥,老戰場也失守,最重要的是降薪裁員,員工沒有了戰斗力,有的合伙人甚至干脆去讀書,有的轉型抖音當網紅。有的成了演講家,至少一周一場的視頻演講,有的閉門寫書。各有各的出路,就是投資不好干了。


大量機構被洗牌已成事實,只是怎么洗的更有尊嚴,怎么洗的更有價值,怎么洗的還能剩條褲衩以便東山再起?你該如何解開私募的困局?


最重要的是什么?


不管你是VC,還是PE,亦或是天使投資,不管外部環境怎么變化,內部問題有多少,永遠聚焦于當下最重要的事情,然后把這件事情一步一步拆分,拆分到最小分子,然后以壓倒性的全部力量去完成這些最簡單的任務。只要抓住核心矛盾就可以四兩撥千斤,所有問題迎刃而解。重要的事情永遠只有一件——解決核心矛盾。


公司的核心問題是什么?馬克思說:社會發展的根本動力是生產力與生產關系的矛盾。公司的最核心矛盾是生產關系與生產力的不協調發展導致的矛盾,對于機構來說,一方面投資業績不高(生產力)導致團隊管理的問題(生產關系),另一方面生產關系(團隊管理)的問題也阻礙了生產力發展(投資業績),而提高生產力(投資業績)是個長期漫長的過程,所以當下最重要的捋順生產關系,即加強公司團隊管理,從而提高投資效能。


公司團隊管理最重要的是什么?孫子兵法說:“上下同欲者勝?!奔唇y一價值觀和利益。一個公司沒項目可以找,沒資金可以募,有問題可以逐步解決。對于一個公司最重要的應該是人,公司的發展本質上的制約因素,就是人才和人心。如何把各種人才團結起來,最重要的是人心的凝聚。


如果價值觀不同,就會產生沖突,問題也會越積累越多。所有好的公司都會無比重視價值觀的統一。


另一方面,當團體利益和個人利益的方向一致,團體中的每個人的干勁才會形成合力,方向越一致,合力越大。當實現團體目標就能實現個體目標,領導不用督促員工,不必拿著鞭子在后面抽,他自己就拼命去干了。


如何統一價值觀呢?偉人在《論持久戰》說:決定戰爭勝敗的是人民,團結和進步是戰勝敵人的最根本因素。必須革新軍制和采用先進的靈活的戰略戰術,沒有這一點是不能勝利的,但更重要的是把先進的精神貫注于軍隊之中,激發官兵最大的抗戰熱忱,才能有最好的基礎去發揮一切技術和戰術的應有效力。


軍隊有鐵的紀律,為什么還要強調團結呢?因為組織紀律可以管住一個人,管不了心,光憑制度凝聚不了人心。而要取得勝利,要每個人都出力,更要心齊,每個人都發揮出主動性、創造力,統一思想從而形成向心力、凝聚力并最終產生戰斗力。


所以公司統一價值觀就要團結員工,做好每個核心員工思想工作,激發每個人的潛力。劉邦的團隊沒有項羽的豪華和知名,他的團隊有底層公務員蕭何,殺狗的樊噲,趕車的夏侯嬰,獄中小吏曹參、吹喪的周勃。這些人后來都封侯拜相,關鍵是劉邦深知這些人的個性和才能,知人善任,把所有人的優點挖掘出來并且放到最大化。劉邦的領袖氣質是能夠發掘人、培養人、激勵人、鼓舞人的能力。


了解手下,知道他們的所思所想,比如喜歡什么、討厭什么,有什么困難、什么煩惱,對待下屬給予充分的信任。推心置腹,坦誠相待。若你有一番抱負,投到他的門下,他就能夠托起你、培養你、打造你、成就你,將你的才華潛質全部激發出來。


一樣的種子淮南長出橘子,淮北長出枳。土壤環境不一樣而已,什么樣的環境可以凝聚人心呢?


跟著馬云的十八羅漢當時都是普通人,沒有靚麗的工作履歷和背景。2003非典時,阿里巴巴全公司隔離,馬云和所有員工一樣,被關在各自家里,12天不許出門,一日三餐由政府安排人送來。公司員工們居家隔離期間,晚上大家在網上一起聊天、玩游戲,甚至還舉辦了幾次網絡卡拉OK大賽。馬云和COO關明生每天都拿著通訊錄,一個一個地給員工們打電話,了解情況,安慰人心。馬云關心愛護員工,讓他們有歸屬感、成就感,尤其是要關切、維護他們的切身利益。與員工共渡難關、生死與共,與員工共同經歷的生死考驗的將領,一定會贏得員工的衷心欽佩和擁戴。


馬斯洛理論提到人自下而上的5種需求,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。員工沒有不安全感,沒有焦慮的溝通氛圍,沒有言語的不尊重,才能產生達利歐《原則》里說的打造極致透明和開放的工作環境,建立有價值的人際關系,做真正有意義的事情,如果工作氛圍讓人變得糟糕,那工作還有什么意義?如果想做到極致的透明,最大的障礙是情感。


對人的尊重,關心,關愛,讓員工有歸屬感。這是員工成長,發揮自己潛能的土壤。透明是真正的信任來源,可以集思廣益,創意擇優。信任公司的使命愿景。而不是領導一個人的使命愿景,要使公司與個人的價值觀高度統一,才能形成全公司的合力,發揮出超人的潛力,激發團隊整體戰斗力。


軟文化,人為重,恩先行。硬制度,事為先,威并施。在充分考慮、尊重人的利益和訴求下,明確獎勵機制和懲罰機制,做好充分的宣傳動員;以身作則、以上率下;如果有屢教不改者,不在乎制度者,可以果斷剔除價值觀不同的個體,能讓組織的運轉更有效率。


私募的經驗和教訓是合則生,分則死,和為貴。KKR的K、K、R三人,黑石的彼得森和蘇世民。鼎暉的吳尚志,焦振,王霖等六人組等都是幾十年甚至一輩子的搭檔。硅谷天使投資人說過,如果你無法想象自己能夠與某個人共事一生,那么一天也不要與他們共事。所以說人生的道路上,選擇與誰同行,比終點更重要! 我們看到凡是投委穩定的機構業績都不差,而且是常青樹。這背后是人的勝利,是價值觀的勝利!


最緊急要做的是什么?


問題本身其實不是關鍵,根本在于面對問題的態度。同樣一個人,氣勢旺和衰的時候,能量可能相差100倍。所以團隊的士氣非常重要。


如何提升士氣?打勝仗可以刺激士氣,現在難的是很多決策都是因為壓力和焦慮作出的,不能“卒遇大難而不驚”,每逢大事有靜氣,越是困難的時候越是要冷靜客觀。聚焦在一點上,集全公司之力完成,從最容易見到成效的點入手,先取得小的勝利,而不是面面俱到,沒有業務聚焦,全面鋪開,各自為戰,無法調集全公司之力做成一件事。要有積小勝于大勝,一次次放大有成績的人和事!


取得了小勝后,獎勵的及時性非常重要。曾國藩認為,人才是靠獎勵造就出來的,如果一味的貶斥,就會變得庸碌而不可用?!队螒蚋淖兪澜纭防镎f讓自己看到擊殺、傷害、血條等直觀顯示的數據都是即時反饋,透明的組織不需要皇帝的新裝。讓自己得到積分,金幣,裝備,升級都是及時激勵,游戲人生才能更快的熬過最艱難的處境。


及時獎勵和適當的目標,可以讓人進入心流狀態,從而得到榮譽感成就感的滿足。榮譽感是團隊的靈魂,只有視靈魂如生命,團隊才會迸發出強大的戰斗力。榮譽是對勝利的最高獎賞,而集體榮譽感則是一種團隊精神,一種為讓自身所在集體取得勝利而奮勇拼搏的精神。榮譽感讓人擺脫麻木,懈怠,士氣低沉,事不關己,集體榮譽感的缺失。榮譽感是治心,是一切的根本。曾國藩治兵,主要治的是將領,將領恪守規則,以身作則,整個隊伍就不會亂。業務聚焦,在小事上成功,提升士氣和集體榮譽感。


私募的經驗和教訓是滾雪球效應,每一次微小的正確的選擇都是正向積累,最終導致眾人眼中的光環和神話。積小勝于大勝,老子說: 合抱之木,生于毫末;九層之臺,起于累土;千里之行,始于足下。而一次小的錯誤的選擇都會產生蝴蝶效應,最終釀成無法挽回的大錯。許多曾經在新三板的叱咤風云的私募機構,今天也銷聲匿跡了。


看了《中國創投史》你就會發現,瑯琊榜上的機構幾乎每3-5年就會換一批。市場上從不缺明星,缺少的是屹立不倒的少數壽星。這背后是不成熟的戰術體系,沒有堅定的投資紀律,投決不嚴謹,沒有專注于投資精品化項目,貪大喜功的冒進多投快募,千里之堤潰于蟻穴。


最大的潛在風險是什么?


吳曉波的《大敗局》里分析幾乎所有的企業都死于幾種情況。最多的一種是快速擴張,短貸長投產生的資金流斷裂,所以現金流是公司不穩定的最大潛在風險。潛在財務風險會影響激勵的執行,業務開展的信心。史玉柱經歷了巨人集團的破產,《史玉柱如是說》里他說企業最怕在現金流上出問題,企業虧損不一定會破產,但現金流一斷企業就會完蛋。所以牢記兩句話:一則強調現金流的重要性,二則強調企業經營的穩健性,切勿冒進。


企業現金流出現風險,大家馬上就會想到精兵簡政,誰該是被精簡掉的?你要簡什么政?而你當初為什么選擇了繁瑣?錢都花在哪了?大部分是戰略性業務擴張,導致人員擴張,而業務沒有那么快的跟上,所以又得調整人員。


而巴菲特只用總部25 人來管理伯克希爾哈撒韋5000億美元的龐大企業帝國40多萬人。董事長巴菲特,副董事長查理芒格,CFO,董事長秘書,投資助理,兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理等,董事會全體董事平均年齡超過了65歲。這些人長期穩定,抱著活著干,死了算的態度。他們只干兩件事,投資(尋找投資并購標的)與管理(管理投資業務,管理資金調配,管理重要的CEO任命)。


巴菲特認為,一個機構精干的組織會把時間都花在打理業務上,而不是花在協調人際關系上。沒有律師,HR,IR,PR,連司機和行政也沒有。公司規模過大,領導太多會令組織變得思維遲鈍,價值觀不統一。每個人都為了完成自己的KPI而有所作為,導致人情偏差。欲望分散,加大摩擦。


巴菲特深諳人性,人的價值觀是很難統一的,所以沒必要統一,沒必要把我的價值觀強加于你。我要的是錢,而不要權。所以只要把錢分明白,人是自由的。最好的投后是什么也不做,就是老子說的無為而治。制定好游戲規則,企業自動自發的運行。所以管好錢,授好權。只搭臺,不唱戲。


組織上精兵簡政,減員增效,用小特種部隊+強大后臺的扁平化組織結構。特種部隊只負責前方精準找到目標,搞定關系拿到項目,而其他都是由強大的后臺系統快速響應,用壓倒性力量精準打擊。


投資從來不是拼人數,而是拼合伙人的質量。同時在考核制度上,不是以投資數量和金額考核,而是以收入和員工認可度來考核。組織改革自古以來就是很困難的,要有足夠的魄力和擔當。在危機到來時,企業必須根據外部環境和突發狀況,迅速打破原有組織架構,將人員打散又重新高效整合。即激活了老員工,又給新人提供機會。對于組織而言,脆弱的反義詞不是強硬,而是柔性化。


老子說,我有三寶,持而保之:一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先。開源節流大家更容易去節流,加強現金流管理與預算管理,難的是開源。私募的底層邏輯是犧牲流動性和安全性換取高額收益。


所以如果沒有幾只基金滾動退出,那么每年的日子只能望梅止渴。利潤表-面子好看(IRR),現金流量表-日子難過(DPI)。資產負債表-底子不厚(AUM),所以很多私募夢寐以求的carry模式只能都變成fee模式,大量募資才能有大量的fee才能招聘更多人,投更多的項目,有更大的社會地位。而當你的社會影響力足以影響資產定價權的時候,資本市場就形成了羊群效應,這個邏輯就形成了閉環。但是這個邏輯的bug是投出更多項目后沒有漂亮的成績單,游戲就進行不下去了。所以fee模式是個偽命題,投資必須是carry模式,給LP賺錢是硬道理。


所以在疫情下,國家的新證券法,減持新規等都是在推進多層次退出渠道,讓強者恒強。分到carry的繼續強大,沒有carry分的機構就必須去開源了。自力更生打造自己的南泥灣,不少GP轉投去做了FA,當然也有主動選擇做FA的,例如華興。FA能做好,做投資+精品投行模式也是不錯的選擇。如今FA也每況愈下,因為GP也都沒錢了!你只能給高瓴,紅杉等有錢的大LP瘋狂推項目。


對于多數95%的私募機構(非 5%的機構),除了精兵簡政,開源節流,就要停止新業務的擴張,切記不可盲目抄底,或者有撿便宜的心態,雖然現在確實有很多估值很低的項目。把正確的事情做正確比知道什么是正確的事情要難很多。


私募的經驗與教訓是,必須有眼前的茍且,才有機會看到詩和遠方。也就是馮侖說的算別人算不清的賬。DPI表現的是退出能力快,快的日子好過。IRR是投資能力高,高的有面子。AUM是募資能力規模大,大的有底子。而這背后是戰略的定力和耐性,投資業務大道至簡,守正出奇,只關注價值發現和價值創造,投資是孫子,退出是爺爺,給LP賺錢是硬道理。其他都是畫蛇添足。


關鍵詞:私募 
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